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      16年500家產業園區實戰經驗

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      房企轉型產業園區,成敗的關鍵在這里!

      瀏覽次數:87       發表時間:2019-01-10

      最近,臣通顧問接到很多房企轉型產業園區的項目咨詢和合作,也在給一些房企轉型的產業園區做內訓診斷,問題大多比較雷同相似。

      今天開門見山,說說房企轉型產業園區的話題。

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      在房產被嚴控,經濟下行的當下,轉型產業園區,已經成為中國房地產行業的一個主流趨勢,如萬科、碧桂園、綠地、華潤、恒大、寶能等一大批品牌房企都對產業園區趨之若鶩。而且有更多的中小房企也在開始涉足產業園區。


      但目前來看它們仍都處于初期探索階段,不客氣地講,它們這些傳統開發商只是看到轉型的機會和趨勢,卻未必看清楚了方向到底在哪里,也不是非常清晰自己究竟該如何轉變,而只是似是而非地延伸原有的業務鏈條罷了。

      產業園區規劃

          產業園區這個行業其實有點邪門,很多巨無霸型的野蠻人,如萬科、碧桂園、綠地、海爾、平安、聯想之流,似乎資源、財力并不缺乏,在以往擅長的房地產領域里堪稱呼風喚雨、一呼百應,但是對于產業園區,就是不得其門而入,口號喊了很久,噱頭造了很多,最后往往一地雞毛,要不直接換個馬甲,重操舊業。比如萬科的美銘科技園,據說就是因為萬科對土地性質、產權銷售、產業地產操作的不熟悉等因素,項目工程停滯。最后項目再次扔回“原物主”河南美景集團有限公司。

      產業園區規劃

      類似萬科這樣的轉型房企不在少數,大多數企業產業地產項目的良莠不齊原因在于公司對產業地產認知不夠,且沒有成熟的項目操盤手整體把控,因此成功要看運氣而不是看實力。當然,對“巨艦型”轉型房企來說,幾個項目的失敗,僅僅是無傷大雅的磕磕碰碰。而中小游房企一旦“觸礁”將可能之間面臨被拖死或“沉船”的危險,因此房企轉型產業園區,不得不小心謹慎,畢竟小心駛得萬年船。當然,如果僅僅是打著圈地的幌子而來,那就另當別論。


      房企轉型產業園區的弊病,就是追求速度和規模,而產業園區從來都不是一個以速度和規模論成敗的行業。目前來看,準備轉型或在艱難中前行的房企們,都面臨著相同的難題需要解決——


      首先,開發模式的迥異。相對于傳統房企的“快拿地、快開發、快銷售”的短平快操作模式,產業園區的培育和發展需要較長的周期,開發難度更大,且涉及融資、開發、服務、招商、產業培育等因素,要求較高,對項目操盤手的需求更嚴格。對那些習慣了高周轉、快去化的房企而言,考驗的是能不能耐心下來,沉下性子,用水磨功夫去慢慢耕耘與研磨。陡然脫離了賺白粉錢快感的房企得捫心自問:我能忍受得了賣白菜賺細水長流的慢錢嗎?

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      其次,運營機制的差異。對于轉型房企而言,多年房地產運營模式、績效制度、激勵制度根深蒂固,而產業園區需要長時間的專業運營,原有的制度并不適合產業部門人員的付出和發展。大部分轉型房企,對于產業園區行業缺乏認知,將項目歸于總部旗下的各大區域、城市事業部。在總部對于產業園區缺乏認知,缺乏統籌定位管理的大背景下,沒有專業的項目操盤手,對項目無分析無預判無規劃,抱著試試看的態度進軍產業園區,無石可摸,無規可尋,必定會受到市場的教育與懲戒。


      此外,專業人才的稀缺。房地產與產業園區是兩個完全不同的行業,相比房地產的短平快操作模式能在2-3年內快速培養一個成熟的項目操盤手,而產業園區的長周期發展導致企業需要5-10年的時間才能培養一個合格的項目操盤手,目前市場專業人才稀缺,大都是行業內的職業經理人城東城西地跳來跳去,要么水土不服,要么因公司資源稟賦及模式、制度的差異,難展拳腳,在大環境艱難的當下,很難捱過個三五集,就得另尋他家。所以人才培養的長周期,兼之職業經理人生存環境的不確定性因素,導致房企轉型后很難匹配到稱心如意的高管人才。


      再者就是,產業園區是個“資源為王”的領域,戲法人人會變,奧妙各有不同。在具體做園區的時候,做公共服務平臺、爭取政策優惠、籌劃產業投資基金等方式,大家其實都想得到,但真正的差距在資源掌控力和整合能力,誰手里的資源多,誰整合有效資源的能力更強,誰就有希望堅持到最后的勝利。在這方面,傳統房企往往還是會扭轉不了既有的思維,習慣于一體化的封閉式操盤,而不是一種平臺開放的心態和路徑。房企轉型,能不能在運營管理、園區招商、金融產業服務、產業投資等方面實現充分整合合作,打造成開放式產業平臺,各取所需?

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      這幾個問題,猶如一個個攔路虎,稍有不慎,將謬以千里。


      其實,在臣通顧問看來,房企轉型產業園區的第一步,是要找準自身的定位。在轉型之前,你是否想清楚自己為什么要轉型?只是為了給圈地找一個堂而皇之的借口,是業績股價低迷隨手找一個刺激因素,還是迫于無奈,“不讓雞蛋放在一個籃子里”而作出的戰略轉型?否則還是理想豐滿,現實骨感。


      房企一定要確立產業園區在自己原有主業框架下的位置,已經如何平衡、整合這些不同業務,創造出更具合力的發展模式和趨向,而不是一個新的單純的圈地理由,或者調控和市場低谷中急時抱佛腳的急救措施,這對于轉型產業園區非常重要。


      同時,轉型進入這個領域的傳統房企必須明白,產業園區的核心,或者說產業運營商的核心競爭力,是聚焦園區價值的產業運營與服務,無論是政府,還是企業客戶,需要的不僅是重資產的物理載體,更是你的運營,管理,金融,資源,服務,孵化,引導,平臺和生態圈構建,這些和傳統商住地產主要面向個人消費者有巨大的差異。


      而對于讓傳統房企又愛又恨的產業園區核心標的——產業,玩轉的核心就在于,要打造以地產的載體和形式存在的產業形態。臣通顧問認為產業求名,地產謀利,“地產”是生存的前提,產業則是發展的基石,房企轉型做產業園區,對于“產業”與“地產”兩手都要抓,但可以有先后。如何用2000萬的資金撬動2個億的項目,提前攫取地產的收入?如何用地產的收入去反哺產業的發展,形成產業的集聚?關鍵的訣竅在于順序節奏和時間節點的巧妙把控。


      《創新者的窘境》里說到“就算我們把每件事情都做對了,仍有可能錯失城池?!碑a業園區時代的風口來了。傳統房企已經很難再做技術上的創新,但在轉型產業園區的道路上做內涵上的創新,同樣有望造成顛覆式的突破。


      把握了這些,房企轉型產業園區,未必那么艱難。

          臣通顧問專注產業園區產業規劃、園區定位調研、規劃設計等一站式服務,臣通顧問13年服務400多家產業園區合作案例,擁有1500個多城市調研數據,3000多案例庫,專業為產業園區提供一站式服務機構。服務熱線:400-888-3807。想了解更多的產業園區行業資訊,請關注臣通顧問網站:www.indianbeergeek.com

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